Un projet d’orchestration de commandes clients (order management system ou OMS) vise à gérer les commandes clients dans un contexte omnicanal chez un retailer. Il est essentiel pour les commerçants et par essence transverse, ce qui influence le cadrage fonctionnel, technique et demande un effort de conduite du changement dans toute l’entreprise.
Les retailers n’ont pas attendu les solutions de gestion des commandes clients ou pour offrir des services omnicanaux. Période Covid oblige, ils ont détourné certaines des fonctionnalités de leur logiciel de caisse, de leur CMS e-commerce ou développé des modules spécifiques pour proposer du click & collect. Une fois devenus routiniers, d’autres services d’achat et de retrait de produits sont apparus : ship to store, ship from store, order in store, e-réservations… Ils nécessitent des solutions robustes pour les accompagner dans leur mise en place, dont la vue de stock unifié pour mieux faire circuler produits et information à travers le réseau de vente.
Un projet OMS influence la stratégie d’entreprise. Son succès repose d’abord sur la fixation d’objectifs clairs à atteindre, déterminant les process métier à revoir. Veut-on :
Dans tous les cas, le commerçant veut contribuer à fidéliser une clientèle devenue très exigeante sur la manière dont la commande est gérée (délai, modalités de livraison, conditions du retour des produits…), de la même manière qu’elle veut être identifiée de manière unique sur tous les canaux de vente.
Un projet d’orchestration de commandes est transverse : organisation, production, logistique, finance, vente, RH… Il influence toute l’entreprise parce qu’il vise à répondre au besoin de chaque client : facilement se procurer le produit qu’il veut acheter. Les équipes de vente, en ligne et en magasin (la notion de « canal » tendant à disparaître) sont les premières concernées : le projet doit en priorité répondre à leurs besoins. Les équipes commerciales voient leurs missions évoluer : préparation de commandes, gestion des retours en magasin, gestion du trafic des livreurs et des clients en magasin pour retrait de commande, accès à la vision unifiée de stock… Et les magasins doivent physiquement s’y adapter.
Mais il n’est pas que celui du e-commerce et du retail : nouveaux process métier et organisation ont des conséquences sur la finance, la logistique, la relation client et l’organisation au sens large de l’entreprise, qui doivent eux aussi adapter leurs procédures.
La gouvernance du projet est donc globale : pour créer de la valeur pour l’entreprise, l’intégration de l’OMS dans le SI du retailer implique l’unification des roadmaps et des objectifs communs ainsi qu’une meilleure gestion des risques.
A noter : la durée d’un projet OMS peut varier de 3 à 12 mois, selon la complexité de l’écosystème.
Les deux cas posent un contexte différent : s’il faut le remplacer, les exigences fonctionnelles et techniques comme la conduite du changement sont différentes. Les attentes en matière de ROI sont aussi plus élevées.
Un projet OMS met en relief l’interdépendance des briques du système d’information du retailer, il est au cœur de son architecture. La direction du projet doit en avoir une vision globale et comprendre les mouvements des flux et leurs effets. La préparation du projet suppose d’anticiper et de documenter :
La préparation du projet nécessite d’identifier et cartographier les données nécessaires à la mise en place des nouveaux process métiers. Sont-elles fiables ? Sont-elles déjà unifiées ? Si ce n’est pas le cas, le travail de fiabilisation doit précéder la mise en place de l’orchestration de commandes.
Par exemple, les stocks sont-ils fiables ? Impossible d’unifier les stocks sans une donnée de stock sûre. Idem pour la donnée client, qu’elle soit alimentée en caisse ou qu’elle provienne du e-commerce ou du CRM.
Autre paramètre à prendre en compte : l’existence des middlewares, ETL et l’usage des API dans l’écosystème SI existant. L’entreprise possède-t-elle de la compétence en interne sur ces outils ? Ce qui influence le budget et le niveau d’intervention des services d’intégration, le pilotage du projet, la gestion des risques et la conduite du changement.
Recourir à une solution modulaire permet de lotir son projet : en mettant en place un nouveau service et ses process à la fois, on itère et on prépare le terrain pour une montée progressive en compétence et en service. On évite l’effet big bang qui bouleverse les méthodes de travail des vendeurs et qui génère incompréhension et malentendus, au détriment de l’expérience client et du vendeur. Il faut donc se donner le temps et les moyens de franchir chaque étape pour prendre confiance.
Le déploiement d’un OMS repose sur l’établissement d’une zone comprenant différents magasins qui seront les premiers à l’utiliser.
Si on remplace un OMS, les attentes sont différentes : les équipes ont déjà l’expérience d’une solution, elles ont des exigences plus précises en matière de fonctionnalités et de retour sur investissement. Il faut également prévoir la coexistence de 2 systèmes et donc d’une possible double saisie durant une période d’adaptation.
Le plus logique est de s’appuyer sur les personnes qui ont mis en place les premières fonctionnalités omnicanales et impliquer le plus tôt possible les équipes COMMERCIALES (retail & e-commerce : encore une fois le canal s’efface). On peut recueillir leurs besoins par une enquête pour prioriser les réponses à apporter, puis communiquer sur les résultats et tout au long du projet en détaillant la conception des nouveaux process et les nouvelles tâches que chacun en magasin devra effectuer, avant les formations des équipes.
Et puisque le projet a des conséquences sur tous les services, chacun doit être impliqué via un représentant dans l’équipe et participer à chaque étape selon son besoin.
C’est une question capitale. La direction de ce type de projet est souvent assumée par une personne de la direction retail ou digitale, voire la logistique ou même la direction administrative et financière. Il est préférable de choisir une personne connaissant bien l’entreprise et ses process métiers et ayant une bonne compréhension de la dynamique des flux de données, produit, stock et client.
Un tel projet représente beaucoup d’attentes mais aussi de questions concernant la charge de travail futur. Il doit être vendu auprès des équipes commerciales en mettant en évidence les avantages qu’ils retireront de l’utilisation de la solution :
Chacun devant pouvoir se sentir impliqué et motivé en sachant clairement ce que la solution OMS lui apporte personnellement. Seront-ils commissionnés sur les ventes en ligne quand les vendeurs du magasin se chargent de la mise à disposition au client des produits commandés via les services de ship from store, order in store et de click and collect ?
Les équipes commerce ont besoin de points d’information intermédiaires pour connaître l’état d’avancement du projet et à leur tour se projeter en connaissant les contours de leurs nouvelles tâches au fur et à mesure qu’elles se dessinent.
On pourra :
La formation est à ne pas négliger sous prétexte que l’outil est facile et intuitif, pour éviter les malentendus, erreurs d’interprétation et mauvaises pratiques difficiles à corriger. Une bonne formation donne confiance et fidélise les équipes opérationnelles. Avant toute formation sur un OMS, elle commence par la gestion des stocks : sont-ils justes et fiables ? Les équipes en magasin sont-elles capables de faire des inventaires et savent-elles faire les procédures de base de la gestion courante des stocks : réceptions, transferts, ajustements…
Ces recommandations ont fait l’objet d’un webinaire co-organisé avec OneStock, partenaire de CoD4IS.
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